27 марта 2020
9 заблуждений, которые навредят компании в кризис
В декабре 2019 года журнал «Генеральный Директор» вручил мне премию «Гендир года» в номинации «Вся Россия». Оказалось, что я занял первое место в «Рейтинге генеральных директоров». Это было неожиданно, но неслучайно: выручка нашей компании как минимум утраивалась последние четыре года. Чтобы добиться такого результата, я избавился от девяти заблуждений.
Лауреат премии «Генеральный директор года»
Никита Орлов
Получил высшее экономическое образование, окончил Кузбасский государственный технический университет им. Т. Ф. Горбачева.
В 2002 году вместе с отцом и братом создал в Кемерове предприятие по производству сухих строительных смесей. Награжден медалью «За служение Кузбассу».
Группа компаний MST
Сфера деятельности: производство материалов для горной промышленности и ремонта бетона под торговой маркой MST и сухих строительных смесей под маркой «Профикс».
Численность персонала: свыше 60.
Территория: Кемерово.
Объем в 2019 году: 14,9 тыс.т
1
Продажи важно контролировать только на первом этапе
Когда мы с отцом и братом запустили бизнес, у нас было всего пять позиций в ассортименте и четыре человека в штате. Продажи шли плохо. Я понял причину, когда менеджер, искавший заказчиков, начал делать ремонт у себя дома. Строительную смесь он купил у конкурентов. Сотрудник не доверял нашему продукту, а значит, не мог его продать. Менеджера я уволил и занялся продажами сам.
Для меня это стало большой проблемой. Я замкнутый человек, а тут нужно было делать холодные звонки. Отказы шли потоком. Чтобы как-то справиться, я садился, брал бумагу и прописывал диалог, накидывал варианты ответов. Про скрипты тогда не знал, называл это деревом разговора. Ответы на все вопросы искал в книгах.
В продажах я со временем неплохо разобрался, и мое представление о них изменилось. Сейчас я директор-продажник. Через мои каналы идут основные сделки. У меня, как руководителя, есть преимущество. Я хорошо знаю возможности предприятия и могу предлагать не прайс, а решение.
Не решил только одну проблему: моя загруженность растет, и этот блок работы требует делегирования. Но как только я начинаю уделять меньше внимания продажам, это отражается на фирме.
2
Планы должны быть жесткими и подробными
Перед началом работы компании мы составили бизнес-план — ужасный, с очень приблизительными ценами. Стратегически хотели работать на крупных дилеров. Думали: мы будем производить, они — продавать, и все будут заниматься своим делом.
Но когда мы пришли к крупным дилерам, те сказали: «Вас на рынке никто не знает, нам с вами неинтересно работать. Идите договаривайтесь с маленькими компаниями». Мы так и сделали: поработали с мелкими предприятиями, потом со средними.
Через несколько лет вернулись к крупным дилерам, а те снова отказали. Аргумент был сомнительный: «Теперь вы со всеми работаете, зачем мы вам?». Своих клиентов мы нашли, но со сложностями и не сразу. Первоначальные планы нам в этом мешали. Так что жестко ориентироваться на них — не лучший путь.
Я не выплачиваю большие премии, не устраиваю шумные корпоративы. Считаю, что людям в работе важны две вещи — зарплата и интерес.
3
Наличие крупного заказчика — это 100% успеха
Постепенно мы начали разрабатывать второе направление бизнеса. К производству сухих строительных смесей для отделки помещений добавилось производство смесей для промышленных объектов. Нас подтолкнули к этому клиенты: шахте «Распадская» потребовался материал для восстановления горных выработок после аварии.
Мы смогли сделать материал с нужными характеристиками, и дело пошло. Несколько лет у нас были хорошие, стабильные продажи. 60 процентов производства было сосредоточено на «Распадской». Оставшиеся 40 процентов мы распродавали по мелким компаниям. Все было отлично. Но проект закончился, и мы сразу сильно просели. Продажи упали больше чем наполовину.
Тогда я понял, что глупо делать ставку на одного клиента. У компании должно быть два-три крупных заказчика, несколько средних и мелких.
Я стал предлагать продукцию другим горным предприятиям рядом с Кемеровской областью, потом — более отдаленным. Так набрали базу.
4
Директору достаточно знать только теорию
В первые четыре года работы мы делали продукты по купленной рецептуре. А потом случился кризис 2008 года. Он сильно отразился на строительной отрасли. Чтобы выбраться, мы решили расширять ассортимент и производить продукцию по собственным рецептам. Как раз тогда я окончил курсы Академии Минстроя России по специальности «технолог производства сухих строительных смесей». Компания по-прежнему была совсем небольшой, работало 15 человек. И я самостоятельно занялся модернизацией рецептур и разработкой новых.
Обустроил уголок в цехе. Поставил аптечные весы. Принес туда гипс, цемент, песок, кучу добавок. Получилась минимально оборудованная лаборатория. По вечерам я в ней «колдовал». Примерно через месяц сделал хороший состав. Это был наш первый собственный продукт — штукатурка «Кузбасская».
Запустили производство, продукт начали закупать магазины, строительные объекты. Как-то я шел мимо обычного двора и увидел: мужик на санках везет мешок «Кузбасской». Это был момент настоящей гордости за себя и компанию.
Потом начал делать более сложные смеси. Около трех лет занимался этим самостоятельно. Потом нанял инженера заводской лаборатории и перестал вмешиваться в процесс.
5
От экспорта увеличиваются только расходы
Когда мы производили только стройматериалы, география ограничивалась Кемеровской областью. Были какие-то разовые продажи в Новосибирск, Красноярск — и все. Постепенно начал осваивать удаленные рынки. Съездил в Хакасию, Забайкалье. Появился азарт: хотелось забраться еще дальше. Из-за первых командировок на север даже оформил кредитку. Поездки туда обходились в 100–120 тыс. руб.
Сейчас на Кузбасс приходится только 40 процентов продаж, остальное расходится по всей России. Много экспортируем в Казахстан. В месяц мы отгружаем туда от двух до шести вагонов продукции. В этом году планируем открыть там первое дочернее предприятие. На этом представительстве отработаем модель, заточенную на внешние рынки, и будем расширяться дальше.
С некоторыми продуктами пытаемся выйти на дальний экспорт. В прошлом году сделали небольшую поставку в Колумбию. Понемногу исследуем рынок Австралии и Индии.
Работа с Казахстаном уже принесла нам хорошую маржу. Конечно, экспорт — это хлопотно, потому что сразу появляются задачи по логистике. Если вы работаете с НДС и получаете возмещение из бюджета, то будет куча налоговых проверок, требований в плане учета, работы с таможней и т. д. Нам, например, пришлось много информации переводить на местные языки, адаптировать технические описания. Но все это того стоит.
По крайней мере, в нашей сфере. Так вы снижаете жесткую зависимость от одного рынка. Появляется дополнительная опора.
6
Обучение для практика — бессмысленная трата времени и денег
У меня раньше было ощущение, что образование в сфере бизнеса — занятие для бездельников. Теперь я уверен, что в нем есть необходимость.
Я начал серьезно учиться три года назад. Была зима — традиционный для нас спад продаж. Тогда Фонд поддержки малого предпринимательства города Кемерово проводил бесплатное обучение в школе малого бизнеса. Я пошел туда не ради знаний, а ради общения. Увидел, что у людей, которые делают пирожные или что-то шьют, такие же проблемы, как и у меня на рынке стройматериалов. Процессы похожи, маркетинг тоже. И этот взаимный обмен опытом мне помог. Появились новые знакомства, взгляды стали шире.
А сейчас я превратился в постоянно обучающегося «наркомана». Каждый раз, когда решаюсь на какое-то серьезное обучение, устаю, злюсь, что вновь подписался на это, и выдыхаю, только когда все заканчивается. Но если долго не обучаюсь, то кажется: что-то упускаю.
7
С конкурентами надо соперничать
Важно быть гибкими. Почему-то для людей это тяжело. Сейчас мы кроме своего производства используем мощности еще трех заводов. Это наши конкуренты, но им выгодно производить мои материалы. Для них не стоит вопрос продаж и логистики, снижаются постоянные расходы на единицу продукции. И за изготовление своей продукции я рассчитываюсь по 100-процентной предоплате. Кто понимает плюсы, с тем и сотрудничаем.
Находить таких руководителей нелегко. Каждый раз, когда хотим расшириться и предлагаем сторонним предприятиям делать продукцию на их производствах, слышу: «Мы не готовы, не хотим что-то новое». А я хочу. Я и моя компания готовы к новому. И это наше основное преимущество.
40%
продаж продукции MST приходится на Кузбасс, остальное — Россия и Казахстан
8
Сотрудников можно удержать деньгами
Когда мы начинали работу, в штате было четыре человека. Сейчас больше 60 и текучести почти нет. Люди работают подолгу и глубоко погружаются в процессы. Стараюсь, чтобы им было интересно. Когда нанимаю новых сотрудников, обращаю внимание на два момента. Первый — как часто человек меняет работу. Второй — грамотность резюме. Это критично для менеджеров по продажам и вообще для всех, кто общается с клиентами.
Если человек допускает много ошибок в резюме, потом они вылезут в коммерческих предложениях. Это ущерб для репутации фирмы.
Понять о сотруднике больше на собеседовании довольно сложно. Следующий шаг — выяснить, есть ли у человека интерес к работе. Видно, как сотрудник ведет себя в коллективе. Менеджеров по продажам я зачастую беру с собой на строительную площадку. Если там человек сидит в телефоне, то дело не пойдет. Если задает вопросы, интересуется — значит, выбор был правильным.
Я не выплачиваю большие премии, не устраиваю шумные корпоративы. Считаю, что людям в работе важны две вещи — зарплата и интерес. И я стараюсь подтверждать это ежедневной работой, а не разовыми акциями. Зарплата большинства сотрудников зависит от результатов работы предприятия, а интерес поддерживается решением новых задач, связанных с ростом производства и выходом на новые рынки.
Удержать сотрудника деньгами невозможно. Это работает только на короткой дистанции. Я поднимал зарплату специалисту, который пришел с заявлением об увольнении. Этого хватило на полгода. Если у человека возникает идея уйти, значит, внутри него уже началась борьба, и вступать в нее руководителю нет смысла.
9
Семейный бизнес — плохая идея
Знаю, что у многих есть предубеждения по поводу семейного бизнеса. Я семь лет проработал вместе с отцом и братом. И у меня только положительные впечатления об этом времени. Когда я был молодым специалистом, то задавал массу вопросов, интенсивно погружался в процесс. Спасибо моим родственникам, которые щедро делились опытом.
Бизнес, который начинался как семейный, в итоге стал моим. Сейчас у меня трое детей: дочь и два сына. И я жду, что сыновья пойдут по моим стопам. Периодически беру их на предприятие. Старшему уже 12. Примерно в этом возрасте мой отец начал приобщать меня к рабочим вопросам. Я иду тем же путем. Если отношения внутри семьи здоровые, бизнес не пострадает, а только приобретет.